Как фаундер вышел из операционки после нескольких неудачных попыток

Вы владеете бизнесом или бизнес вами?

Кто владеет бизнесом? Вариантов ответа много, мне больше всего нравится один: тот, кто может этот бизнес закрыть. Если можешь закрыть, значит и все остальное тоже можешь. Если закрыть не можешь, значит не очень-то ты им и владеешь.

Может быть, даже, совсем наоборот.

Когда ты делаешь бизнес, ты принадлежишь ему. Фаундер кладёт свою жизнь в основание пирамиды – засыпает и просыпается с мыслями о бизнесе.

Но хочется, чтобы закрытие бизнеса не было единственным выходом из этой клетки.

Один мой клиент в какой-то момент обнаружил, что его бесят планерки, на которых он вынужден присутствовать каждую неделю.

Если вас бесят планерки, дело может быть в одной из двух причин. Либо что-то на этих планерках происходит не так, их нужно проводить иначе. Либо вам пора перестать на них приходить и заняться чем-то более полезным и интересным.

Этому фаундеру пора было перестать ходить на планерки.

К тому моменту мы с ним работали уже несколько лет, он запустил бизнес, тот взлетел, добежал до хороших цифр. Порш в гараже уже есть, но вместо того, чтобы гонять на нем, фаундер тратил время на скучные созвоны.

В такой ситуации у фаундера естественным образом возникает желание выйти из операционки. Он начинает делать шаги в эту сторону – и чаще всего возвращается обратно, чинить то, что развалили менеджеры.

Потому что вдруг оказывается, что не все равно, кому делегировать управление. Кто бы мог подумать!

У вас тут обычно не так много вариантов. Вы можете повысить кого-то из имеющихся сотрудников или нанять менеджмент извне.

Если вы передаете управление кому-то из имеющихся менеджеров, вы рискуете потерять ценного человека. Опыта у него нет, он не справляется с новой ролью, вы ждёте результат, потом начинаете вмешиваться «через голову» – принимаете решения за него. Возникает конфликт. В итоге – ни гендира, ни выхода из операционки, ни ключевого сотрудника.

Второй вариант – нанять извне. Берут операционного или генерального директора, иногда с командой. Те делают красивую картинку – профессиональные управленцы в этом хороши. Потом все постепенно становится все хуже, фаундер заглядывает внутрь, видит реальное состояние дел и всех увольняет. Конфликт всё равно происходит, только позже и больнее для бизнеса.

Грустная правда состоит в том, что этот этап вам скорее всего пропустить не удастся. Можно сделать его быстрее, менее болезненным, менее рискованным (и в этом, как раз, помогает трекинг – он позволяет быстрее диагностировать проблемы и принимать неприятные решения). Но совсем избежать не удастся. Чтобы делегировать управление, нужно получить в том числе негативный опыт, понять, что не работает, чтобы потом найти то, что работает.

Фаундер, про которого я рассказываю, к тому моменту уже успел сделать сколько-то попыток. Он назначал топ-менеджеров, увольнял их. Потом нанял операционного директора, хотел со временем сделать из него СЕО. Тут повезло, команда быстро взбунтовалась и сказала, что с этим человеком точно ничего не получится.

А потом случилось самое главное. Топы сказали фаундеру: «А давай ты не будешь на наши планерки ходить?»

Когда команда выгоняет вас с планерок – это очень радостное событие. Обычно, чтобы это случилось, нужна долгая и непростая работа. Это и работа с командой – повышение самостоятельности, обучение, передача им контекста, более широкого понимания ситуации, много всего.

И работа над собой – над своей способностью не мешать людям работать, дать им возможность совершать ошибки, отпустить их.

Второе зачастую даже важнее и тяжелее. У этого моего клиента внутренняя готовность отпустить сформировалась тогда, когда он заметил, как на наших с ним трекшн-митингах постоянно берет на себя задачи в спринт и ничего не делает. Потому что мотивации нет, все достало и бесит. И чтобы хоть что-то двигалось, ему пришлось плюнуть на это все, перестать контролировать мелочи. Все равно он сам ничего не сделает – так пусть хоть команда попробует.

И команда попробовала. И у них получилось.

Дальше одна из топов постепенно заняла позицию СЕО и наши трекшн-митинги превратились из трекинга фаундера в трекинг СЕО. Для того, чтобы у нее получилось, потребовалось много работы:

Готовность фаундера отпустить.

Обучение новой СЕО. Например, они оба – и фаундер, и СЕО – учились у меня в Школе трекеров. Говорят, помогло.

Готовность СЕО взять ответственность. Тут все просто: в какой-то момент ее достало, что бизнес не двигается, и она стукнула кулаком по столу. Скорее всего, метафорическим кулаком по метафорическому столу, но может быть и нет.

Изменение формата коммуникации между фаундером и СЕО. Это формат неангажированной коммуникации который мы тренировали на трекшн-митингах.

Это один из типовых форматов моей работы: трекшн-митинг, на котором я работаю с топ-менеджером или СЕО вместе с фаундером, перестраивая формат их взаимодействия, чтобы СЕО действительно взял на себя ответственность за бизнес, а фаундер мог отправиться делать что-то другое. Например, следующий бизнес.