Планировали вырасти на 50%, а выросли в пять раз
Несколько лет назад в ноябре ко мне пришли фаундеры действующего бизнеса. Им сказали, что я умею помогать с проверкой гипотез, и они хотели разобраться, как это делать у себя. Бизнес к тому моменту был уже заметным: не маленький стартап, но ещё и не большая корпорация.
Мы разобрались, что у них за гипотезы, зачем их проверять и какие результаты они хотят получить. Я показал, как устроить процесс проверки, и они сказали: всё понятно, спасибо, дальше сами. Для консультанта это не самая приятная ситуация: на первой встрече ответил на все вопросы, отгрузил всю пользу, и клиент пошёл делать без тебя.
Но ушли они ненадолго. Через месяц вернулись, потому что за это время ничего не сделали. Операционка замучила: до задач, которые сами считали важными для развития бизнеса, так и не добрались. Это и оказалось первым ограничением, с которым нам нужно было разобраться.
Что делать, когда операционка больше не мешает
Мы начали смотреть, как вытащить фаундера из операционки. К счастью, у него к тому моменту многое уже было подготовлено: в компании работал операционный директор, который был способен принять эти задачи. Нужно было передать ему оставшуюся работу и настроить контрольные точки, чтобы фаундер мог понимать, что происходит, без постоянного участия во всех делах.
Через неделю он вернулся: операционку передал, люди работают над гипотезами, всё запущено. И теперь у него возник новый вопрос: мне-то что дальше делать? Мультики смотреть?
За следующие несколько лет он у меня ни одного мультика не посмотрел, потому что следующим делом мы стали разбираться с его целями. Был как раз конец года, и мы обсуждали, чего он хочет добиться за следующий. Оказалось, что в плане стоит рост на 50%.
Меня эта цель удивила. Если у тебя ещё не огромная компания, а ты даже на уровне целей не собираешься вырасти хотя бы вдвое за год, хочется понять, почему. Мы стали смотреть, что вообще возможно на его рынке и до какого масштаба там уже доходили другие компании.
У них было несколько примеров похожих американских бизнесов, которые при годовом обороте около 150 миллионов долларов продавались по оценке в миллиард. Это было существенно больше, чем у моего клиента на тот момент, но не настолько больше, чтобы выглядеть чем-то запредельным, совсем не из его реальности.
Нужно было вырасти во много раз. Как именно это сделать, ещё не было понятно, но направление он видел, а сам масштаб выглядел возможным. У него загорелись глаза, и мы начали разбираться, как туда добежать: сформулировали большую цель, промежуточные цели на пути к ней и гипотезы, за счёт чего можно ускориться.
Как большая цель помогает находить ограничения
Компания начала двигаться гораздо быстрее, чем до этого могла себе позволить. И через несколько недель какие-то её части перестали выдерживать эту скорость: что-то ломалось в маркетинге, что-то в производстве, что-то в управлении. По одному стали проявляться ограничения, которые не давали компании расти с нужной скоростью.
Мы начали чинить то, что ломалось. Каждый раз разбирались, что именно сейчас мешает двигаться дальше, фокусировались на этом и проверяли гипотезы, как с этим справиться. Когда получалось, компания становилась способна бежать быстрее – иногда чуть-чуть, иногда существенно. Потом при новой скорости обнаруживалось следующее ограничение, и мы переходили к нему.
Первоначальные гипотезы, конечно, по ходу работы менялись, планы корректировались. Компания пыталась двигаться к большой цели, а мы смотрели, где она перестаёт справляться, и работали с тем, что не давало ей двигаться с этой скоростью.
В результате за год, в течение которого они собирались вырасти на 50%, компания выросла в пять раз. Для её масштаба это был довольно-таки неплохой результат.
Что мы делали в этом кейсе? Мы растягивали компанию, заставляя её двигаться быстрее, чем она могла до этого. Такая растяжка может выглядеть по-разному: больше трафика в воронке, более амбициозные цели, больше усилий, чтобы к ним прибежать. В какой-то момент обнаруживается слабое звено, которое не даёт всей компании работать с этой скоростью. Это и есть главное ограничение, на котором нужно сфокусироваться.
Когда его удаётся преодолеть, компанию можно растянуть ещё сильнее, чтобы увидеть, что будет мешать на следующем шаге. Так, в этом цикле роста, она и дошла до результатов гораздо больших, чем фаундеры изначально рассчитывали.
Если хотите разобраться, что сейчас мешает росту вашего бизнеса, приходите на диагностическую сессию.